01.由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势

　　上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲评论说：“《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。可以说，由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。”

　　首先，CFO参与公司管理超过了50%，这是其成为CEO的第一个基础。大的方面来看，公司管理包括业务、资金、体系流程、人力资源等方面，而CFO参与了内控体系流程，也参与了业务层面。财务思维和业务思维都非常厉害。

　　其次，CFO是董事会成员，且同时向CEO和董事会汇报工作，CFO和CEO是伙伴关系，在董事会互相协调互相支持，两者关系密切。

　　再次，从战略规划角度来说，CFO主导完成财务战略，参与公司整体的战略规划，从业务方面进行协调，参与的层面较多。

　　最后，从战略执行层面来看，CFO通常会跟各个业务协助，跟体系流程协助，业务参与的范畴更广，程度更深。

　　真正优秀的CFO是随时准备着做CEO的人。CFO的职能，已经从财务管理上升到了企业价值管理。CFO应充分利用管理会计工具推进企业价值创造，保持对企业经营数据的洞察力，帮助企业将数据变现，并实现事前决策。但CFO利用管理会计不能停留在战术层面，必须把自己打造成把握战略、目标及业务模式，平衡长期利益和短期利益的战略家，成为业务的“军师”。

　　如果企业的CFO仍只在传统财务核算与报告的一亩三分地内原地踏步，只做“账房先生”，不成长为企业的推动者和战略者，他就会形同虚设。而CFO一旦完成了上述的四个转变，就会成为CEO继承人最有力的挑战者。

　　站在业务操盘手的视角，考虑清楚业务逻辑，找到制约或推动业务发展的关键资源。

　　这里说的业务思维并不是单纯指站在如市场、销售或者商务的角色思考问题，那叫“换位思考”，而是站在全局，围绕产品相关的所有职能板块如何协同合作的思维。

　　所以，业务思维是一种更高视角的全局思维，更关注行业趋势、市场格局、落地结果。从整体思考前进方向中企业各环节在资源、职责、计划、协同、利益等方面的问题，使其殊途同归，形成合力。

　　02.财务思维与业务思维的区别

　　以下有两种不同的观点

　　观点1

       1.财务思维重短期，业务思维重长期

　　如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。

　　“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。

　　2. 总量最大化VS效率最大化

　　财务追求比率（效率）最大化，业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。

　　3. 决策的相关成本原则

　　业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。

　　观点2

　　1、从出发点看，业务思维注重实战、效率、实效，财务思维注重风险、合规、流程

　　2、从思维方法，业务思维是定性多，属于语文思维，财务思维是定量多，属于数学思维

　　3、从成本考量，业务思维一般是直接成本，财务思维除了直接成本，还包含相关成本

　　4、从成果观，业务思维关注过程，财务思维关注结果

　　5、从发展观，业务思维关注企业未来发展，财务思维关注当下短期

　　6、从风险观，业务思维是攻城思维，注重市场、规模、客户，财务思维是守城思维，注重风险、利润、收益

　　7、从功能作用，业务思维是种豆的（播种人），财务思维是数豆的（磅秤）

　　面对复杂的经济环境，不同周期、不同条件，我们对业务的思考都会变化，所以基于上面两种观点，都反应不同的重点，观点2更为全面，我们需要用发展的眼光去看待业务。

　　我们财务与业务相背离，相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务，了解公司整体运营，了解整个行业的特点及公司所处的位置，才能在两者的权衡中，找到一个合适点。

　　03. 那么，财务要从那些维度去懂业务

　　华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。财务人员如果能做到这五懂，实际已经脱变为一个经营管理人员了。

　　华为财务要“5懂”：

　　I 懂项目：了解项目的不同阶段，比如不同阶段对人力的需求是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和释放；

　　II 懂合同：比如付款条款是如何约定的；

　　III 懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的；

　　IV 懂会计：比如那个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合在一起；

　　V 懂绩效：项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。

　　04.业务思维是理解业务的基石，财务BP在业财融合中为业务赋能

　　财务向业务方向融合，就是所说的业财融合。业务向财务方向融合，可以理解为培养业务人员的精细化管理能力，或价值管理能力。同时对业务与财务提融合要求，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。

　　财务BP是业财融合的关键点，是集合财务与业务知识体系的交集人，只有当企业的管理者充分认知到由交集知识带来的价值时，才能赋予财务BP更多的权利与职责，同时在企业人才培养上提升财务人在数字化工具方面上的学习与应用，帮助财务BP插上翅膀，这样方能飞得更高，看到更远，助力企业在复杂多变的环境中实现利润倍增的目标！

　　面对数字化的时代，财务需要更快的融入业务，这意味着时代对财务提出了更高的要求，激流勇进者方能抓住机遇，在挑战中寻找机会。